人材ポートフォリオとは？作り方を具体例や企業事例を交えて解説

「人材ポートフォリオという言葉を聞くけれど、具体的に何をすれば良いのかわからない」と感じている方も多いのではないでしょうか。人的資本経営への関心が高まるなか、経営戦略の実現に必要な人材を見極め、計画的に確保していくための手法として、人材ポートフォリオが注目されています。

本記事では、人材ポートフォリオの意味や代表的なフレームワーク、作成するメリットを押さえたうえで、具体的な作り方を5つのステップで解説します。完成イメージがわかる具体例や、人材ポートフォリオを活用する企業の事例もあわせて紹介しますので、自社で取り組む際の参考にしてください。

人材ポートフォリオとは？意味をわかりやすく

人材ポートフォリオとは、会社に「どのようなタイプの人材が、何人いるのか」を整理し、図や表で見える化したものです。もともとポートフォリオは資産の組み合わせを指す言葉で、人材の場合は「目指したい人材構成」と「今の人材構成」を比べ、足りない人材を採用や育成で補うために活用します。

近年は人的資本経営への関心が高まり、経済産業省の「人材版伊藤レポート」でも、事業の変化に合わせて見直す「動的な人材ポートフォリオ」の重要性が示されています。

人材ポートフォリオの代表的な4象限フレームワーク

人材ポートフォリオを作成する際によく用いられるのが、2つの軸で人材を4タイプに分類するフレームワークです。

1つ目の軸は、組織の中で周囲と協働しながら成果を出す「組織志向」か、個人の専門性やスキルを活かして成果を出す「個人志向」かという軸です。2つ目の軸は、既存の業務を正確かつ効率的に回す「運営志向」か、新しい事業や価値を生み出す「創造志向」かという軸です。

この2軸を組み合わせることで、人材は以下の4タイプに分けられます。

	組織志向 （組織で協働して成果を出す）	個人志向 （個人の専門性で成果を出す）
創造志向 （新しい価値を生み出す）	①マネジメント人材	②プロフェッショナル人材
運営志向 （既存業務を効率的に回す）	③オペレーション人材	④エキスパート人材

①マネジメント人材（組織志向×創造志向）

マネジメント人材は、組織を率いて新しい方向性を示し、事業を成長させる役割を担う人材です。経営層や事業責任者、部門長などが該当します。

経営戦略を実行に移すうえで中心となる存在であり、将来の幹部候補をどれだけ確保・育成できるかが、企業の持続的な成長を左右します。

②プロフェッショナル人材（個人志向×創造志向）

プロフェッショナル人材は、高度な専門知識やスキルを武器に、新しい価値を生み出す人材です。研究開発職やデータサイエンティスト、企画職などが該当します。

DXや新規事業の推進に欠かせない一方で、市場での獲得競争が激しいため、社内での育成と外部からの採用を組み合わせて確保することが求められます。

③オペレーション人材（組織志向×運営志向）

オペレーション人材は、組織の一員として日々の業務を正確かつ効率的に遂行する人材です。事務職や営業職、製造現場のスタッフなどが該当します。

企業活動の土台を支える存在であり、業務の標準化やデジタル化の進み具合によって、必要な人数や求められるスキルが大きく変わる領域でもあります。

④エキスパート人材（個人志向×運営志向）

エキスパート人材は、特定の分野で長年培った知識や技能を活かし、業務の質を高める人材です。熟練の技術者や経理・法務などの専門スタッフが該当します。

属人化しやすい領域のため、技能やノウハウを次の世代へ継承する仕組みをあわせて検討することが重要です。

人材ポートフォリオを作成するメリット

人材ポートフォリオは、単に人材を分類するためのものではありません。自社の人材の現状と課題を客観的に把握し、採用・育成・配置といった人事施策を戦略的に進めるための土台になります。

人材ポートフォリオ作成することで得られる、主なメリットを見ていきましょう。

必要な人材と不足している人材が明確になる

人材ポートフォリオを作成すると、「どのタイプの人材が、どれくらい不足しているのか」が明確になります。目指したい人材構成と現在の人材構成を比べることで、たとえば「新規事業を担うプロフェッショナル人材が足りない」「熟練技術者の退職により、数年後にエキスパート人材が不足する」といった課題を可視化することが可能です。

担当者の感覚や経験に頼らず、データに基づいて人材課題を把握できるため、社内での合意も得やすくなります。

採用・育成・配置の優先順位をつけやすくなる

人材の過不足が明らかになると、それを埋めるための打ち手に優先順位をつけやすくなります。

たとえば、育成に時間がかかる専門人材は外部から採用し、将来の幹部候補は社内で計画的に育成するといった判断が可能です。また、部署間で人材に偏りがあれば、異動や配置転換で解消できる場合もあります。

採用・育成・配置を個別に考えるのではなく、全体を見渡して判断できるため、限られた予算や時間を効果の高い施策に集中させられます。

経営戦略と人事戦略を連動させられる

人材ポートフォリオは経営戦略から逆算して必要な人材を定義するため、人事施策を経営目標と結びつけられます。「この事業を伸ばすには、どのような人材が必要か」という問いを起点にすることで、経営層と人事部門が同じ視点で人材について議論できるようになります。

さらに、3〜5年先を見据えて人材構成の変化を描けるため、場当たり的ではない中長期的な人材計画を立てやすくなる点も大きなメリットです。

人材ポートフォリオの作り方

人材ポートフォリオは、経営戦略を起点に理想と現状の人材構成を比べ、そのギャップを埋める施策につなげることで効果を発揮します。人材ポートフォリオの基本的な作り方を、5つのステップに分けて解説します。

STEP1：経営戦略を踏まえて分類軸を決める

まずは中期経営計画などをもとに、今後注力する事業や目指す方向性を確認しましょう。人材ポートフォリオは経営戦略を実現するためのものなので、この確認が出発点になります。

そのうえで、人材を分類する軸を決めます。前述の4象限モデルをそのまま使っても構いませんが、たとえばDXを重点テーマに掲げる企業なら「デジタルスキルの有無」を軸に加えるなど、自社の戦略に合わせて調整すると、より実態に即したポートフォリオになります。

STEP2：目指すべき人材構成を定義する

次に、戦略の実現に必要な人材構成を描きます。4象限の各タイプについて「3〜5年後に何人、どの程度の割合で必要か」を具体的に定義しましょう。

ここで現状把握より先に理想を描くのは、現状から考え始めると今の人材構成に引っ張られ、戦略に必要な変化を描きにくくなるためです。たとえば新規事業の拡大を目指すなら、プロフェッショナル人材の比率を高めるといった形で、事業の方向性を人材構成に落とし込みます。

STEP3：現在の人材構成を把握する

続いて、社員一人ひとりのスキルや経験、担っている役割などを棚卸しし、STEP1で決めた分類軸に当てはめて現状を可視化しましょう。人事データや評価結果、上司へのヒアリングなどを組み合わせると、実態に近い姿を把握できます。

あわせて、年齢構成や今後の退職予定者も確認しておくと、「数年後に熟練技術者が一斉に退職する」といった将来のリスクにも気づけます。

STEP4：ギャップを分析し、施策を立案する

目指すべき人材構成と現状を比較し、どのタイプの人材がどれだけ不足、あるいは過剰になっているかを明らかにします。ギャップが見えたら、それを埋める方法を検討しましょう。

主な手段は、外部からの採用、社内での育成、異動や配置転換の3つです。育成に時間がかかる専門人材は採用で補い、幹部候補は計画的に育成するなど、人材タイプや緊急度に応じて使い分けます。

あわせて、施策ごとに担当部署やスケジュールを決めておくと、計画倒れを防げます。

STEP5：定期的に見直し、更新する

人材ポートフォリオは、一度作って終わりではありません。事業環境や経営戦略が変われば、必要な人材構成も変わるためです。

年に1回など見直しのタイミングを決め、施策の進み具合やギャップの変化を確認しながら更新していきましょう。人材版伊藤レポートでも、環境の変化に合わせて見直す「動的な人材ポートフォリオ」の重要性が示されています。

継続的に運用してこそ、人材ポートフォリオは経営に役立つツールとして機能します。

人材ポートフォリオの具体例

人材ポートフォリオを作成すると、実際にどのような形にまとまるのかを解説します。以下は、DX推進を経営方針に掲げる従業員300名の製造業を想定した、架空の例です。

人材タイプ	主な職種・役割	現状	目標	補足
マネジメント人材	部門長、事業責任者	30名	35名	次世代リーダー候補が少ない
プロフェッショナル人材	データ分析、システム開発	15名	45名	DX推進の中核を担う人材が不足
オペレーション人材	製造ラインスタッフ、事務	180名	150名	工程自動化で業務量が減少予定
エキスパート人材	熟練技術者、経理・法務	75名	70名	内20名が5年以内に定年
合計	−	300名	300名	−

このように、人材ポートフォリオは「人材タイプごとに、現状と目標の人数を並べ、その差を示した表」としてまとめるのが基本の形です。補足欄に年齢構成や将来のリスクを書き添えておくと、人数だけでは見えない課題も共有しやすくなります。

上記の表からは、主に次の3つのことが読み取れます。

このように表から課題を読み取ったら、作り方のSTEP4で解説したように、採用・育成・配置のどれで埋めるかを検討していきます。

人材ポートフォリオを作成する際の注意点

人材ポートフォリオは、作り方を誤ると経営戦略とずれた内容になったり、社員の不安を招いたりするおそれがあります。せっかく作成しても、実務で活用できなければ意味がありません。

人材ポートフォリオを作成する際に押さえておきたい、注意点を紹介します。

人事部門だけで作成しない

人材ポートフォリオは経営戦略を実現するためのものなので、人事部門だけで作成すると、戦略とずれた内容になりがちです。たとえば、人事部門が現場の感覚で必要な人材を定義した結果、経営層が考える事業の方向性と合わないポートフォリオになってしまうケースがあります。

作成にあたっては経営層や事業部門を巻き込み、「今後の事業にどのような人材が必要か」を一緒に議論しましょう。関係者の合意を得ておくことで、その後の施策も進めやすくなります。

レッテル貼りにならないよう配慮する

人材ポートフォリオでは社員をタイプごとに分類するため、伝え方を誤ると「自分は会社から必要とされていない」と受け止められ、意欲の低下につながるおそれがあります。特に、将来的に過剰になるとされたタイプに属する社員は、不安を感じやすいでしょう。

分類はあくまで組織全体の人材構成を把握するためのものであり、個人の優劣を決めるものではないことを、社内に丁寧に説明することが大切です。あわせて、リスキリングなどのキャリアの選択肢を示すと、前向きに受け止めてもらいやすくなります。

最初から完璧を目指さない

社員一人ひとりのスキルや経験を正確に把握しようとすると、データ収集に時間がかかり、作成自体がなかなか進まないことがあります。特に、これまで人材データを十分に管理してこなかった企業では、最初から全社規模で精度の高いポートフォリオを作るのは現実的ではありません。

まずは重点事業や主要な部門に絞って作成し、運用しながら対象範囲やデータの精度を高めていくのがおすすめです。小さく始めて改善を重ねるほうが、結果的に実務で使える人材ポートフォリオになります。

人材ポートフォリオ活用の企業事例

人材ポートフォリオを自社で活用するには、先進企業の取り組みを参考にするのが近道です。人材ポートフォリオに関連する取り組みを行っている、3社の事例を見ていきましょう。

事例1：旭化成株式会社

旭化成株式会社は、経営戦略の実現に必要な人材ポートフォリオを構築するため、採用すべき人材の質と量を、事業軸と機能軸の両面から全社的に洗い出しています。

「どの事業に何人必要か」だけでなく、「研究開発やデジタルといった機能ごとに何人必要か」という視点も加えることで、事業をまたいで不足する人材も把握できるのがポイントです。さらに、高度専門職やデジタルプロフェッショナル人材など、高い専門性を持つ人材の要件を定義し、人数目標に基づいて進捗をモニタリングしています。

採用や育成で確保できない人材は、M&Aや少額投資などを通じて補っています。

事例2：株式会社日立製作所

株式会社日立製作所は、人材ポートフォリオの前提となる「人材の現状把握」の仕組みづくりに長年取り組んできました。

2012年度には約25万人の従業員情報を一元管理する「グローバル人財データベース」の構築に着手しています。さらに、全世界のマネージャー以上にあたる5万ポジションを共通基準で格付けする「日立グローバル・グレード」を導入し、約17万8千人が回答するグローバル従業員サーベイも実施しています。

国や事業ごとにばらばらだった人材情報を共通の基準でそろえたことで、グループ全体の人材を比較・把握できる基盤を整えました。

事例3：双日株式会社

双日株式会社は、2030年に目指す姿として「事業や人材を創造し続ける総合商社」を掲げ、経営戦略と一体となった人材戦略を推進しています。

人材KPIの設定に加え、ジョブ型の会社である「双日プロフェッショナルシェア株式会社」や、新規事業創出プログラム「Hassojitzプロジェクト」などの取り組みを推進しました。また、独立・起業した元社員や定年後の元社員とのネットワークも築いており、社内の人材だけでなく社外の人材も含めて柔軟に活用している点が特徴です。

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まとめ

本記事では、人材ポートフォリオの意味や代表的なフレームワーク、作成するメリット、具体的な作り方、具体例、企業事例を紹介しました。

人材ポートフォリオとは、経営戦略の実現に必要な人材をタイプごとに整理し、理想と現状の人材構成を見える化したものです。作成することで不足している人材が明確になり、採用・育成・配置を戦略的に進められます。

大切なのは、経営層を巻き込みながら作成し、事業環境の変化に合わせて見直し続けることです。まずは重点事業など小さな範囲から始め、自社に合った人材ポートフォリオを育てていきましょう。