女性管理職を増やす取り組み9選｜メリットや少なくなる理由、企業事例も解説

「女性管理職を増やしたいが、何から始めるべきかわからない」「制度は整えたものの、女性管理職比率がなかなか上がらない」といった課題を抱える企業は少なくありません。

本記事では、女性管理職を増やすための有効な取り組みについて、まとめました。日本における女性管理職の現状や増やすことが重要な理由、少ない原因、取り組みに成功した企業の事例も紹介しています。

何から着手すべきか迷っていた方も、自社の取り組みを見直す参考を探していた方も、ぜひ本記事をお役立てください。

日本における女性管理職の現状・割合

厚生労働省が発表した『令和6年度雇用均等基本調査』によると、課長相当職以上（役員含む）の管理職に占める女性の割合は13.1%で、前年度（12.7%）から0.4ポイント上昇したものの、依然として低水準にとどまっています。役職別にみると、上位役職ほど女性比率が低い傾向が顕著です。

役職	女性の割合
役員	21.1%
部長相当職	8.7%
課長相当職	12.3%
係長相当職	21.1%

政府は「第5次男女共同参画基本計画」で「2020年代の可能な限り早期に指導的地位に占める女性割合30%程度」を目標に掲げていますが、現状とは大きな乖離があります。さらに2026年4月からは、従業員101人以上の企業にも女性管理職比率の公表が義務化されるため、企業の取り組みが一層問われる局面を迎えています。

女性管理職を増やすことが重要な理由

女性管理職を増やす取り組みは、もはや『望ましい施策』ではなく、企業の持続的成長に直結する経営課題となっています。労働環境の変化、市場からの評価、法制度の動向など、企業を取り巻く外部要因が大きく変わる中、女性管理職の登用に取り組むべき理由を見ていきましょう。

労働力人口の減少に対応するため

少子高齢化により、日本の労働力人口は年々減少しつつあります。今後、男性中心の人材確保では限界があり、女性の活躍推進は避けて通れない経営課題です。

特に管理職層に女性が少ない構造は、優秀な女性社員のキャリア形成を阻害し、結果として採用力や定着率の低下にもつながります。女性が管理職として継続的に活躍できる仕組みを整えることは、中長期的な人材確保の基盤づくりに直結するのです。

多様な視点で経営の質を高めるため

性別や経歴の異なるメンバーで構成された経営層は、単一属性に偏った組織よりも多面的な議論が可能となり、意思決定の質が高まるとされています。特に消費の意思決定の多くを女性が担う市場環境において、女性管理職の存在は顧客ニーズの的確な把握とイノベーション創出に直結するものです。

また、画一的な評価基準や働き方を見直すきっかけにもなり、男性社員を含めたエンゲージメント向上や組織活性化にも寄与します。多様性は単なる公平性の問題ではなく、企業の競争力そのものを左右する経営資源です。

投資家・市場からの評価を高めるため

近年、企業価値を評価する基準は財務情報だけでなく、人材や組織のあり方といった非財務情報にも広がっています。中でも女性管理職比率は、企業の多様性やガバナンス、人材戦略の健全性を映す指標として、投資家やステークホルダーから注目されています。

比率が低いままでは、人材活用に課題のある企業と受け止められ、資金調達や企業価値評価に影響するおそれもあります。

法改正への対応が求められているため

2026年4月施行の改正女性活躍推進法により、従業員101人以上の企業にも女性管理職比率の公表が義務化されます。これまで301人以上の企業のみが対象だった範囲が大幅に拡大し、対応が必要な企業は数倍に増える見込みです。

情報公表の内容そのものが企業の女性活躍への姿勢を示すものとして求職者の企業選択に影響するため、単に数値を出すだけでなく、要因分析や改善計画の説明まで含めた取り組みが求められます。

女性管理職が少なくなる理由

日本の女性管理職比率が低水準にとどまっているのは、特定の単一要因によるものではなく、複数の要因が重なり合って生じています。企業が向き合うべき代表的な理由について、詳しく見ていきましょう。

ライフイベントと仕事の両立が難しい

女性は出産・育児・介護といったライフイベントの影響を受けやすく、キャリア形成の途中で働き方を変えざるを得ないケースが少なくありません。育児休業から復帰しても、時短勤務や残業制限により責任ある業務から外されることがあり、結果として管理職候補から外れてしまう傾向があります。

特に長時間労働や急な出張・転勤を前提とした働き方が残る職場では、両立そのものが困難です。家庭内の役割分担が女性に偏りがちな現状も、管理職を目指す女性が増えにくい大きな要因となっています。

ロールモデルやキャリア支援が不足している

社内に女性管理職が少ないと、後進の女性社員は『自分の将来像』を描きにくく、昇進への意欲が育ちにくくなります。ライフイベントを経ながらキャリアを築いた先輩が身近におらず、悩みを相談できるメンターやスポンサーの存在も限られているケースが多いのが実情です。

また、管理職候補向けの研修や挑戦的な業務経験が、無意識のうちに男性社員に偏って配分されている企業も少なくありません。育成機会の格差が、結果として昇進機会の格差を生み出しています。

無意識のバイアスが存在している

「女性は管理職に向いていない」「子育て中の女性には責任ある仕事を任せにくい」といった無意識の思い込みが、評価・配属・昇進の判断に影響を与えているケースは少なくありません。本人に悪意がなくても、配慮のつもりで負荷の軽い仕事を割り当てるといった行動が、結果として女性の成長機会を奪うことにつながります。

また、こうしたバイアスは上司だけでなく女性社員自身の中にも内面化されており、「自分には管理職は無理」と昇進をためらわせる要因にもなっています。

女性管理職を増やすために企業ができる取り組み9選

女性管理職を増やすには単発の施策ではなく、働き方・キャリア育成・組織風土の3つの観点から総合的に取り組むことが重要です。人事や経営層が押さえるべき9つの施策をカテゴリ別に紹介しますので、ぜひ参考にしてください。

柔軟な働き方を実現するための取り組み

女性管理職を増やすうえで、まず必要なのが仕事と生活を両立できる環境の整備です。出産・育児・介護といったライフイベントは女性が直面しやすく、両立できる制度がなければ、有能な人材であってもキャリアを中断せざるを得ません。

法定を上回る両立支援制度や、場所・時間に縛られない柔軟な働き方を導入することで、女性社員が長くキャリアを継続でき、管理職を目指す土台が整います。

キャリア育成の仕組みを作る取り組み

両立支援制度を整えても、キャリア形成を支える仕組みがなければ女性管理職は増えません。女性社員自身がリーダーシップを身につけ、昇進への意欲を高められる研修・育成プログラムが不可欠です。

また、ロールモデルとなる先輩や、登用を後押しするスポンサーの存在も重要となります。さらに、若手のうちから挑戦的な業務を計画的に任せることで、管理職に必要なスキルと自信を育てる仕組みづくりが求められます。

組織風土を醸成するための取り組み

制度や育成プログラムを整えても、組織全体の意識が変わらなければ女性管理職は定着しません。経営トップが女性活躍を経営戦略として明確に位置づけ、メッセージと数値目標を発信することで、現場の本気度が大きく変わります。

また、評価・登用判断に影響を与えるアンコンシャス・バイアスへの対策も欠かせません。管理職や全社員を対象とした研修を継続的に行うことで、性別に偏らない公正な組織文化を育てられます。

女性管理職を増やす取り組みに成功した企業事例

女性管理職の増加には、自社に合った具体的な施策と継続的な取り組みが不可欠です。業種や規模の異なる企業がどのような課題に直面し、どのような施策で成果を上げたのかを紹介しますので、自社の取り組みを検討する際のヒントとしてご活用ください。

事例1：マツダ株式会社

マツダ株式会社では、製造業界には男女の役割バイアスが強く残っていた現状を踏まえ、構造的差別の解消を目的に女性活躍推進をスタート。社外の女性マネジメント層との交流による視野拡大や、各部門の管理職候補者への個別キャリア対話、外部コンサルタントによる伴走型の集合研修などを実施しています。

2024年度からは女性幹部とのメンター制度を導入し、社員同士のネットワーク構築も支援。シニアマネジメント層の意識改革を目的に月1回の対話の場も設けています。これらの結果、女性管理職者数は2014年と比べて2023年12月時点で約3.7倍（73名）まで増加しました。

事例2：塩野義製薬株式会社

塩野義製薬株式会社では、2018年に各組織で行われていたDE&I推進の取り組みを『ダイバーシティ協議会』として統括し、グループ全体で女性活躍を推進。2023年には人事制度を改定し、出産や育児によるライフイベントがキャリアの障害にならないよう、最も低いグレードからでも最短4年でマネージャーへ昇格できる仕組みを導入しました。

合わせて社長自ら経営幹部を育成する『社長塾』やジョブローテーション、スーパーフレックスタイム制度なども整備しています。これらの結果、女性組織長比率は2018年度の8.6%から2022年度には18.4%へと約2倍に上昇しました。

事例3：サイボウズ株式会社

サイボウズ株式会社では、2005年に離職率が28%に達したことを契機に、ワークスタイル変革に着手。2018年からは社員自身が希望する働き方をチームと相談し合意した形で働ける制度を導入し、育児・介護に限らず通学や副業にも対応する柔軟な勤務体系を構築しました。

マネジメント層向けの研修も継続的に実施し、リーダー人材の早期育成にも注力しています。その結果、離職率は2023年に3.56%まで改善し、女性管理職比率は2019年の12.96%から2024年1月には28.18%へと大幅に上昇しました。

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まとめ

本記事では、女性管理職を増やすための有効な取り組みについて、まとめました。

女性管理職を増やすことは、単なる多様性推進ではなく、人材確保・経営力強化・市場評価の向上・法対応といった多面的な意義を持つ経営課題です。これらは一朝一夕に解決できるものではなく、働き方・キャリア育成・組織風土の3つの観点から総合的に取り組むことが不可欠です。

まずは自社の現状を可視化することから始め、できる施策から段階的に進めていきましょう。