人事評価の中心化傾向とは？考課における具体例や対策も解説

人事評価において、多くの社員に「3」や「B」といった中間の評価をつけてしまい、評価に差がつかないケースは珍しくありません。このような状態は中心化傾向と呼ばれる評価エラーの一つで、評価者本人も気づかないうちに陥っていることがあります。

本記事では、人事評価の中心化傾向とは何かを、具体例を交えてわかりやすく解説します。あわせて、企業に与える影響や生じる原因、自社で起きているかを確認する方法、企業と評価者個人それぞれが取り組める対策も紹介していますので、公正な人事評価の実現にお役立てください。

人事評価の中心化傾向とは？

人事評価の中心化傾向とは、評価者が被評価者の評価を、評価尺度の中間付近に集中させてしまう傾向のことです。

本来、社員の成果や能力にはばらつきがあるため、評価結果もある程度分散するのが自然です。しかし中心化傾向が生じると、高い評価や低い評価がほとんどつけられず、評価分布が中央に偏ります。

評価者の判断の偏りによって起こる「評価エラー」の一つで、評価を全体的に甘くする寛大化傾向や、厳しくする厳格化傾向とは異なり、評価の差がつかなくなる点が特徴です。

人事評価における中心化傾向の具体例

人事評価で中心化傾向が起きると、社員の働きぶりに差があっても、評価結果は中間に集まります。例えば5段階評価で、目標を大きく上回る売上を達成した社員にも、目標の未達が続いている社員にも、同じ「3」をつけてしまうケースです。

また、一人の社員を評価する場面でも起こります。「業績」「協調性」「規律性」など複数の評価項目があるにもかかわらず、項目ごとに差をつけず、すべて「3」で埋めてしまうケースです。この場合、評価シートからはその社員の強みや弱みが読み取れません。

中心化傾向が企業に与える影響・リスク

中心化傾向は、評価結果に差がつかないという問題にとどまらず、社員の働く意欲や人事判断、さらには評価制度の運用にまで影響を及ぼします。

中心化傾向を放置した場合に企業が直面する主な影響・リスクを押さえておきましょう。

社員のモチベーションが下がる

中心化傾向が続くと、成果を上げた社員ほど「頑張っても評価は変わらない」と感じ、仕事への意欲を失いやすくなります。高い目標に挑戦したり、業務改善に取り組んだりしても評価に反映されなければ、あえて努力する理由が見いだせなくなるためです。

その結果、挑戦を避けて無難に業務をこなす社員が増えたり、成果を正当に評価してくれる職場を求めて、優秀な人材が離職したりするおそれがあります。

評価結果を昇進・育成に活かせなくなる

人事評価の結果は、昇進・昇格者の選定や、社員一人ひとりの育成方針を決める際の重要な判断材料です。しかし評価が中間に集まっていると、誰がリーダーにふさわしいのか、誰にどのような支援が必要なのかを評価結果から判断できません。

特に課題のある社員は、改善すべき点が評価で示されないため、本人も上司も課題を認識しないまま時間が過ぎ、成長の機会を逃してしまいます。

人事評価制度そのものへの信頼が失われる

中心化傾向が常態化すると、社員の間に「誰がどう評価しても結果は同じ」という認識が広がり、人事評価制度そのものが形骸化していきます。期初の目標設定や評価面談も形式的な手続きとして扱われ、本来の目的である成長支援や対話の場として機能しなくなります。

一度失われた制度への信頼を取り戻すのは容易ではなく、評価基準や運用を見直しても、社員に受け入れられるまでに時間がかかる点も大きなリスクです。

人事評価に中心化傾向が生じる原因

中心化傾向は、評価者が意図的に手を抜いているから起こるとは限りません。評価制度の設計や評価者の置かれた状況、心理などが重なり、無意識のうちに評価が中間へ寄っていくケースも多くあります。

評価基準があいまいで判断がつかない

評価基準が「積極的に業務に取り組んだか」「周囲と協力できたか」のように抽象的だと、評価者はどの程度の行動であれば「5」なのか、「2」なのかを判断できません。

各評価段階の違いが、明確に定義されていない場合も同様です。判断に迷った評価者は、大きく外れることのない中間の評価を選びがちになり、その積み重ねによって評価が中央に集まってしまいます。

部下の仕事ぶりを十分に把握できていない

評価者が部下の日々の行動や成果を把握できていないと、高い評価や低い評価をつける根拠を示せません。部下の人数が多い、自身もプレイヤーとして業務を抱えている、リモートワークで働く姿を直接見る機会が少ないといった状況では、観察や記録が不十分になりがちです。

評価の時期になって具体的な事実を思い出せず、確信を持って判断できないため、無難な中間の評価に落ち着いてしまいます。

高評価・低評価をつけることに心理的な抵抗がある

評価者の中には、極端な評価をつけることに抵抗を感じる人も少なくありません。

低い評価をつければ、部下のやる気を損ねたり、関係が気まずくなったりするのではないかと不安を覚えます。反対に高い評価をつければ、ほかの部下との公平性を問われたり、上位者から根拠の説明を求められたりする可能性があります。

こうした摩擦や負担を避けたいという心理が働き、差のつかない評価を選んでしまうのです。

中心化傾向が起きているかを確認する方法

中心化傾向は、評価者本人が無意識のうちに陥っていることが多く、自覚しにくい評価エラーです。そのため、評価が終わった後に評価結果を客観的に点検することが欠かせません。

自社の人事評価で、中心化傾向が起きていないかを確認する方法を紹介しますので、参考にしてください。

評価分布の偏りを確認する

まずは評価結果を集計し、各評価段階に何人が該当しているかを確認しましょう。中間の評価に大半が集まり、上下の評価がほとんどない場合は、中心化傾向が起きている可能性があります。

全社の分布だけでなく、評価者ごとに集計するのも有効です。例えば、5段階評価で部下10名を評価した結果が以下のようになっていたとします。

5段階評価	評価者A	評価者B
5	2名	0名
4	3名	1名
3	3名	8名
2	1名	1名
1	1名	0名

評価者Bは8割の部下に「3」をつけており、中心化傾向が疑われます。何割を超えたら問題という明確な基準はないため、全社平均やほかの評価者、過去の評価期間と比べて判断するとよいでしょう。

評価結果と実績データを照らし合わせる

評価分布だけでは、部下同士の実力が実際に近かったのか、評価者が差をつけなかったのかを見分けられません。そこで、目標達成率や売上、処理件数などの客観的な実績データと評価結果を並べて確認します。

実績の高い順に社員を並べたとき、評価もおおむね高い順に並んでいれば問題はありません。一方、実績には大きな開きがあるのに評価がほとんど変わらない場合は、中心化傾向が疑われます。

評価コメントに具体的な根拠が書かれているか確認する

評価シートのコメント欄も、中心化傾向を見つける手がかりになります。コメントが以下のような抽象的な表現ばかりの場合、評価者が具体的な事実に基づいて判断できていない可能性があります。

抽象的な評価コメントの例

・「よく頑張っていた」
・「特に問題なし」
・「今後も引き続き期待したい」

反対に、「第2四半期に新規顧客を5社開拓し、チームの目標達成に貢献した」のように、いつ・何をしたかが書かれていれば、評価の根拠が明確だと言えるでしょう。

人事評価の中心化傾向を防止する対策例

中心化傾向を防ぐには、評価制度を整える企業側の取り組みと、実際に評価を行う評価者一人ひとりの心がけの両方が欠かせません。企業として取り組むべき対策と、評価者個人ができる対策をそれぞれ3つずつ紹介します。

企業ができる中心化傾向への対策例

①評価基準を具体的な行動や数値で定義する

評価のばらつきを適正にするには、各評価段階の違いを、誰が見ても判断できる行動や数値で示すことが重要です。例えば「主体性」という評価項目であれば、以下のように定義できます。

評価	基準の例
5	指示がなくても業務上の課題を見つけ、改善策を提案・実行した
3	指示された業務を期限内に遂行し、必要に応じて上司に相談した
1	指示された業務の遂行に、たびたび上司のフォローを必要とした

売上や件数など数値で測れる項目は、「目標達成率○%以上で5」のように範囲を明示しましょう。基準が具体的になるほど、評価者は自信を持って上下の評価をつけられるようになります。

②評価者研修を実施する

評価者研修では、中心化傾向をはじめとする評価エラーの知識に加え、評価基準の読み取り方や、評価結果の伝え方を学ぶ機会を設けましょう。

特に効果的なのが、架空の社員の行動事例をもとに、参加者が実際に評価をつけてみる演習です。ほかの評価者との評価の違いを確認し合うことで、自分の評価の癖に気づき、基準の解釈をそろえられます。

③評価結果をすり合わせる場を設ける

一次評価が終わった段階で、評価者や部門長、人事担当者が集まり、評価結果とその根拠を確認し合うキャリブレーション会議（評価調整会議）を設けるのも有効です。ほかの評価者と並べて検討すると、「成果に差があるのに同じ評価になっている」といった偏りが表面化し、根拠をもとに評価を見直せます。

ただし、評価分布をそろえること自体が目的になると、実態に合わない評価に変わってしまうおそれがあるため、あくまで根拠の妥当性を確認する場として運営しましょう。

評価者個人の中心化傾向への対策例

①日頃から部下の行動や成果を記録しておく

評価の時期になってから部下の働きぶりを思い出そうとしても、具体的な事実は出てきません。日頃から「いつ」「どのような場面で」「何をしたか」「どのような結果になったか」を簡単にメモしておきましょう。

良い行動だけでなく、課題が見られた場面も残しておくことが大切です。業務日報や1on1の記録、タスク管理ツールなどを活用すれば、記録の手間も抑えられます。

②期中からこまめにフィードバックする

評価面談で初めて課題を伝えると、部下にとっては予想外の評価となり、反発を招きやすくなりがちです。期中から良かった点や改善してほしい点をこまめに伝えておけば、評価結果は「これまでの対話の総まとめ」になるため、低い評価も伝えやすくなります。

部下にとっても、期中に課題を把握して改善に取り組めるメリットがあります。1on1などの定期的な面談の場を活用し、気づいたことをその都度伝える習慣をつけましょう。

③評価をつけたら根拠を説明できるか見直す

評価をつけ終えたら提出する前に、一つひとつの評価について「なぜこの評価なのか」を具体的な事実で説明できるかを確認しましょう。高い評価や低い評価だけでなく、「3」にも根拠が必要です。

中間の評価を、迷ったときに理由なく選べる安全な選択肢にしないことがポイントです。説明できない評価があれば、記録を見返したり、評価基準と照らし合わせたりして、改めて判断し直しましょう。

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まとめ

人事評価の中心化傾向とは、評価が中間付近に集中し、社員の成果や能力の差が評価に反映されなくなる評価エラーです。放置すると、社員の意欲低下や人事判断の誤り、評価制度の形骸化を招くおそれがあります。

中心化傾向を防ぐには、評価基準の明確化や評価者研修といった企業側の仕組みづくりと、評価者自身による日頃の記録やフィードバックの両方が欠かせません。まずは自社の評価分布を確認し、できるところから対策に取り組みましょう。